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公司新闻

阿米巴经营
 
来源:管理学家      2011年9期
       阿米巴(amoeba)是一种单细胞生物,俗称变形虫。由于阿米巴这个名称来自于病原体,往往会引发人们的不愉快联想。一提到它,人们首先会想到的是这种病原虫引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。然而,稻盛和夫为何要采纳这么一个比喻?难道找不出更好的词汇?确实是这样。如果先把阿米巴的致病性搁置一边,我们就可以看到,这种生物具有极强的生命力和多变性,躯体可任意伸缩,环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动,环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊。假如它不是致病而是造福社会的话,那简直就是人类最好的榜样。另外,同人类的复杂性相比,阿米巴单纯得清澈透明。在日本动画片《灌蓝高手》中,流川枫就被称为阿米巴。所以,稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。 
  阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI,能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 
   
  阿米巴的由来 
  稻盛和夫是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,到了几百人的规模后,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?”正因对企业管理非其所长,力不从心,才促使稻盛推行阿米巴经营。 
  稻盛指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营,是因为随着产品种类的增多,企业规模不断扩大,业务迅速增加,哪类产品效益高,哪类产品有亏损,往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店,销售主食、蔬菜、肉类、鱼类,店主每天将所有放入一个筐子,打烊后计算出销售总额,扣除成本后就是一天的利润。然而,这只能是一笔糊涂账,因为店主并不清楚哪类商品赚钱,哪类商品不赚钱。为此,他只需要放上四个筐子,将每类商品的收入放到特定的筐子,一天下来,他就能清楚地了解每类商品的收益情况,并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱,鱼类赚钱多,就在进货时减少蔬菜,增加鱼类。店主还可以进而给店员分工,让他们每人负责一个筐子,并采取相应的激励措施,这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱,思考更为重大长远的问题。具体来说,阿米巴经营有三个主要目的: 
  第一,“确立与市场挂钩的单元核算制度”(国内关于阿米巴经营的介绍,往往把这种单元称之为部门,而在汉语中,“部门”不是一个自足的单位,只能是一个更大单位的组成部分,所以,称“部门”无法看出阿米巴的自足性,称“单元”不至于引起误解)。稻盛出身于技术员,没有企业经营和会计核算的相关知识,致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此,他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。经过不断努力,原来企业中不具有独立性的各个部门,逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程,现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流,以协商价格提供。这样,市场信息就能够迅速在企业内部传播,有助于培养所有单元的市场意识。 
  第二,“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。初期,领导人可能只能经营一个较小的阿米巴,然而,随着经验和信心的增加,领导能力逐步提升,将能够经营更大的阿米巴。另外,由于领导人都是从小阿米巴起步,所以即使出现决策失误,也不至于影响公司大局,使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。 
  第三,“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代,劳资双方以对抗性思维看待问题,难以实现合作,更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下,稻盛和夫认为:“如果经营者尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此,稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围,以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体,其效益直接取决于成员的努力,一旦某位成员偷工减料或磨洋工,阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。 
   
  划分阿米巴的原则 
  将作为整体的企业划分为若干阿米巴,各自独立核算,计算收益,其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性,过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调,阿米巴经营成功与否,系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。”一般而言,划分阿米巴应遵循三个原则。 
  首先,划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法,其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以,独立核算是阿米巴经营的基本手段,也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定,有的小阿米巴可能只有三五个人,有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小,都必须做到“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是,独立核算是划分阿米巴的必要条件,但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。 
  其次,划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识,使其掌握一定的经营权,能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。”例如,在陶瓷的生产过程中,调配原料是最早的一道工序,该工序通过向外采购原料,调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权,并有权通过钻研业务,改变各种原材料的比例,提高原材料的利用率。鉴于以上情况,稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。 
  再次,划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福,为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念,公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出,如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件,那么,销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而,这样做可能有助于公司内部的管理,但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮,不利于贯彻公司的整体目标和方针,所以,从保证为社会服务的质量出发,销售部门不能划分成若干阿米巴。 
  公司以上述三条原则为标准,划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢?京瓷制定了单位时间核算表,以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准,所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言,其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项,要通过协商价格让市场调节机制发挥作用,只有涉及到自身费用的事项,是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验,阿米巴核算中的自身费用,包括水电费等一切生产过程中的支出,但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本,而且一旦将劳务费归入自身费用,阿米巴领导人就能够控制员工的工资,工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率,阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用,削减不必要的支出。可见,单位时间核算制度,将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处,使其成为各阿米巴的努力方向。
独立核算的阿米巴,是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权,可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而,分的目的是为了合,如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳,转化为企业整体前进的合力呢?稻盛和夫以定价为手段,将不同的阿米巴连为一体;以经营理念为指导,将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内,克服其破坏性。 
  定价主要涉及两种因素,一是市场需求因素,二是制造成本因素。一般而言,定价要考虑制造成本和销售费用,如图1所示。 
  一种商品的利润空间有多大,既要受制造成本的影响,也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面,就是降低制造成本以增加利润空间。然而,利润是通过销售部门实现的,用户需求对利润空间的影响,制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门,京瓷公司采用了内部定价方式,把内部运行机制市场化。创业之初,京都陶瓷是一家订单生产企业,其产品的价格是同客户谈判决定的,而非企业自主决定的。在这种情况下,企业的任务是以客户承诺的价格为前提,通过努力降低自身的生产成本,减少相关费用,从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是,销售部门获取订单,将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础,按照一定比例向销售部门返还佣金(即通常所说的折扣),销售部门从佣金中扣除自身的销售费用,即为销售利润(销售部门的增值)。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本,剩下的就是制造利润(制造部门增值)。 
  在这种经营方式之下,制造部门为了提高自身的单位时间核算值,必然尽可能缩减各类费用,严格控制生产成本。同时,价格将制造部门同市场紧密连接起来,一旦产品的市场价格发生变化,就会反映在销售部门的订单上,而佣金率往往是相对固定的,所以,当价格下降时,制造部门唯有缩减成本,控制费用,才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本,马上会把信息传递到采购部门,要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值,也必须缩减成本,控制费用。这样一来,企业中原有的不同部门,通过价格机制的联系,变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中,这种阿米巴的划分,还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素,不断进行调整。 
  因此,在京都陶瓷,“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易,产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下,每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格,压低原材料的价格。稻盛运用定价机制,将不同阿米巴紧密连接在一起,企业所有成员能够迅速感知市场变化,并积极采取对策。从管理学角度说,这种方法的本质,是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。 
   
  阿米巴经营的基础和前提 
  既然运用价格机制,按照市场调节方式可以搞好企业经营,那么,企业还需要管理吗?“看得见的手”岂不成为多余?稻盛和夫的回答是,还需要管理,“看得见的手”并不多余,然而,管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看,管理主要放在企业的理念建设和人格培养上;从微观角度看,管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上(即后文所说的会计原则)。稻盛和夫指出,自利是生产发展的动力之一,各阿米巴适度的自利无可非议,但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利,那么就会使交易难以完成,不仅损害其他阿米巴的利益,而且会给企业带来损失,最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况,阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念,就不能实施阿米巴经营。具体来说,阿米巴经营需要有以下基础和前提: 
  第一,企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间,固然存在一定的竞争,但作为同一个企业的不同单元,肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易,阿米巴的领导者就有义务如实报价,如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息,如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任,可以大大减少协调成本,使阿米巴领导者集中精力钻研业务,提升技能。另外,阿米巴经营要求全员参与,势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上,员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调,公司内的数千个阿米巴(小集体组织)只有齐心协力,公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争,如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助,就不可能发挥公司整体的力量。因此,前提条件就是从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。” 
  第二,上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易,市场价格剧烈下降时,各阿米巴的利润空间必然大幅压缩,下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米巴转移,此时,阿米巴之间必然产生冲突,难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为,领导者如果不能比员工站得更高看得更远,就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时,就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度,依赖于上级的公正,其关键是上司要有“包公”式的公正理念,能够倾听双方的主张,所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难,实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平,就会打击阿米巴的积极性,使组织成员丧失动力。 
  第三,阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为,当今商界的各类丑闻,实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功,但只有秉承诚实正直的做人之道,才能使事业长久不衰。经商不能没有才智,但如果仅仅有才智而品德不相称,那就十分危险。稻盛强调,领导者必须是一个具有完美人格的人,而人格在不断变化,尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以,“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵,成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。” 
  稻盛和夫的阿米巴经营,看似平淡无奇,但却在京瓷公司成效辉煌,引起了管理学界的高度关注。笔者认为,要推广阿米巴经营,有几点值得注意:第一,如果没有稻盛和夫这样道德高尚、部下真诚信服的领导者,阿米巴经营就无法推行;第二,如果没有上下共同认可的经营理念,所谓阿米巴经营就会蜕变为传统的承包制,或者蜕变为变质的绩效管理,甚至有可能滑向罪恶的血汗工资制;第三,如果人力资源管理跟不上,阿米巴的核心缺乏领导能力,成员缺乏自治能力,就会导致阿米巴的控制与协调成本过于高昂,失去其存在价值;第四,如果企业没有形成良好的风气,忠厚老实者吃亏,尔虞我诈者沾光,阿米巴就会真的变成病原体;第五,如果没有令人信服的公平裁决机制,不能形成良好的“内部交易规则”,阿米巴的价格调节机制就难以发挥正面作用,导致经营成本上升。所以,阿米巴经营不是随便能够学到的,也不是能够任意推广的。与其临渊羡鱼,不如退而结网,只要做好阿米巴经营的前提和基础工作,不管是不是采用阿米巴方式,都能取得出色的经营效果。